Suối Nguồn

Trong thời gian vài tháng qua, có lẽ việc tôi cảm thấy hài lòng nhất là… đã đọc một cuốn tiểu thuyết có tên “Suối Nguồn” (The Fountainhead) của Ayn Rand. Điều hay nhất là tôi đã không có duyên đọc nó 10 hay 20 năm trước, khi mà nhận thức chưa thể đầy đủ để hiểu hết các tư tưởng của cuốn truyện này.

Suối Nguồn không phải là cuốn sách văn học kinh điển, thậm chí nếu chỉ xét về giá trị văn học thì nó là một tiểu thuyết khá bình thường, nhưng việc nó được tái bản vài chục lần và hơn 5 triệu bản đã được bán ra cho thấy đây là một tác phẩm khác thường. Giá trị của Suối Nguồn nằm ở tư tưởng mà cuốn sách này truyền tải. Người ta thường nhìn nó ở khía cạnh ca ngợi chủ nghĩa cá nhân, đối lập với chủ nghĩa tập thể — một cách nhìn đầy màu sắc chính trị — nhưng riêng với tôi, nó viết về: Thuyết sáng tạo cá nhân.

Bối cảnh của cuốn tiểu thuyết này là việc tranh đua giữa hai trường phái kiến trúc Cổ Điển và Hiện Đại. Những người bám theo chủ nghĩa Cổ Điển có xu hướng sao chép những cái đã có hàng ngàn năm của kiến trúc Hy Lạp, La Mã và luôn coi đó là chuẩn mực bất chấp công năng sử dụng của nó là gì. Vì đã có những khuôn vàng thước ngọc như vậy, họ rất ít phải sáng tạo và như mọi khi, số này luôn đông đảo, to mồm. Đối lập với họ là những kiến trúc sư được sinh ra trong sự đòi hỏi của thời đại (lưu ý cuốn sách này được viết năm 1943), họ phải đổi mới hoàn toàn cách suy nghĩ về kiến trúc, phải tạo ra một nền kiến trúc vị nhân sinh.

Tiêu biểu cho trường phái kiến trúc Hiện Đại là  Howard Roark, sinh viên bị đuổi học vì không bao giờ chịu thỏa hiệp vời những trò “hoa, lá, cành” vô nghĩa của chủ nghĩa Cổ Điển. Với anh, mỗi công trình phải là một sự sáng tạo mới, phải phù hợp với công năng của nó, tối ưu với người dùng.

Sáng tạo luôn là một hành trình khó khăn và đau đớn. Tác giả đã lấy hình tượng của thần Promethues, vị thần đem lửa xuống cho con người và đã phải chịu nhiều cực hình của các bậc “bề trên”, như hình tượng của nhà sáng tạo. Tương tự, Howard Roark cũng phải chịu vô số gièm pha, chống đối, xa lánh, súc xiểm khi không chịu thỏa hiệp với những kẻ tự coi mình là tinh hoa của giới kiến trúc đương thời. Nhưng là một nhà sáng tạo, anh phải đi một mình, không một phút, một giây nghi ngờ về mục đích của mình để tạo ra những tuyệt phẩm mà chỉ có anh, duy nhất có anh, làm được.

Tác giả chỉ ra rằng, sáng tạo là việc làm của một cá nhân, không bao giờ có khái niệm sáng tạo tập thể, đơn giản vì điều đó đi ngược với bản chất của việc sáng tạo. Sáng tạo là cái tạo nên những bước nhảy của văn minh nhân loại và đây là việc của một số ít người có khả năng, số còn lại chỉ là những người “dùng lại” sáng tạo (second-handers).

Bổ Đề Cơ Bản

Có thể tôi sẽ chẳng bao giờ viết bài này nếu không có ngày hôm qua 19/08/2010, một ngày đẹp trong lịch sử Việt Nam, khi Giáo sư Ngô Bảo Châu bước lên bục vinh quang nhận giải Nobel Toán Học – Fields.

Đã có nhiều bài viết về đề tài mà GS Châu đã chứng minh: Bổ Đề Cơ Bản (fundamental lemma) nhưng với phần lớn nhân loại đó là một hộp đen. Chúng ta chỉ biết rằng công trình của anh là một bước tiến lớn trong Toán Học, một lý thuyết có thể chứng minh tính đúng đắn cho nhiều lý thuyết khác và là cầu nối giữa Toán học với các môn khoa học khác. Công trình của anh là một bước tiến mới của nhân loại và tạp chí Time, vốn chẳng mấy khi ưu ái với các môn thuần túy lý thuyết như Toán, đã công nhận đó là một trong những công trình khoa học tiêu biểu trong năm 2009.

Nhiều người tin rằng sở dĩ GS Châu thành công là nhờ công lao của rất nhiều vị tiền bối đã tạo điều kiện, vun đắp, dạy dỗ anh. Vâng, không ai phủ nhận điều đó, không thể có chuyện sáng tạo đến từ chỗ hư không, không thể có chuyện GS Châu sinh ra đã biết cách giải quyết được bổ đề này, nhưng thành quả này dứt khoát là sáng tạo của riêng anh, Ngô Bảo Châu, không phải của bất kỳ ai khác, không phải của bất kỳ tập thể nào.

Bổ Đề Cơ Bản đã được đưa ra từ hơn 30 năm trước và chính người đề xướng ra, GS Langlands, đã từ bỏ nỗ lực chứng minh nó. Nhiều cái đầu kiệt xuất trong giới Toán học đã thất bại trong nỗ lực chứng minh bổ đề này trong trường hợp tổng quát. Và nếu sáng tạo có thể là công việc của tập thể thì người ta chỉ việc nhốt 30 nhà toán học hàng đầu vào một chỗ để chứng minh bổ đề này trong 1 năm thay vì chờ đợi lâu như vậy. Về căn bản, người ta không thể bắt 10 họa sĩ tài hoa để cùng tạo ra một tác phẩm sánh ngang những bức họa của Michelangelo hay bắt 10 nhà văn cùng viết một tác phẩm ngang tầm “Chiến Tranh và Hòa Bình” được. Nếu một công trình sáng tạo được đề tên nhiều người thì chắc chắn mỗi phần riêng lẻ trong đó là sáng tạo của từng thành viên trong nhóm đó.  Lao động có thể là tập thể, nhưng sáng tạo vĩnh viễn là phạm trù cá nhân.

Các bạn có thể có ý kiến khác, nhưng tôi tin rằng một quốc gia chỉ có thể hùng cường khi cổ vũ cho lao động tập thể nhưng tôn vinh sáng tạo của những cá nhân. Xin cảm ơn GS Châu, anh đã và sẽ đem lại cảm hứng sáng tạo cho nhiều người, nhiều thế hệ Việt Nam. Thành công của anh đặt ra một thước đo mới, cao hơn nhiều những suy nghĩ lấy lợi ích trước mắt làm cơ sở.

Sáng Tạo hay Sao Chép?

Trong giới làm Internet luôn có hai lựa chọn: Sáng tạo ra sản phẩm mới hoặc sao chép những nguyên mẫu đã thành công. Người Trung Quốc luôn chọn con đường thứ hai, họ clone mọi thứ, lạnh lùng, nhanh chóng, không cảm thấy day dứt dù chỉ một thoáng. Từ Facebook, Twitter tới Groupon (người ta đếm được hơn 200 Groupon clones ở TQ) được sao chép một phần hoặc toàn bộ, thậm chí đến mức chi tiết từng chức năng hay giao diện.

Ở đấy sẽ không có chỗ cho các nhà sáng tạo, mọi thành quả của người khác nghiễm nhiên được sử dụng. Với mô hình tương tự trong nhiều ngành khác, TQ đã trở thành “công xưởng của thế giới”, có nền kinh tế lớn thứ nhì thế giới. Nhưng điều đáng buồn là dù là một cường quốc, thế giới chưa bao giờ đánh giá cao những đóng góp của TQ cho sự phát triển của nhân loại vì có quá ít thành quả của sự sáng tạo đến từ đất nước này (đặc biệt trong thời hiện đại). Sự thật là, không có giải Nobel và giải Fields nào từng được trao cho công dân mang quốc tịch thuần TQ (Nói thêm, có một số người gốc Hoa đọat giải Nobel và Fields nhưng đó đều không phải là sản phẩm của nền khoa học Trung Quốc, xin đọc thêm ở đây và ở đây).

Chọn lựa con đường sáng tạo luôn là lựa chọn con đường khó khăn cho mỗi công ty, mỗi cá nhân vì phía trước bạn là một biển những điều chưa biết. Bạn chỉ có thể linh cảm được những điều bạn làm là đúng nhưng sẽ không ai chứng minh giúp bạn, thậm chí có thể không ai hiểu bạn đang làm gì. Nhưng sáng tạo là cách duy nhất đem lại giá trị thực sự cho cá nhân bạn, công ty bạn, tổ quốc bạn và cho toàn nhân loại.

Vâng, thưa các bạn, tôi sẽ bắt đầu gia nhập “đại gia đình” VCCorp vào tháng 5 tới. Chắc chắn những ai biết tôi đều không ngạc nhiên về quyết định này mà có lẽ chỉ hỏi sao tận bây giờ tôi mới tham gia vào một công ty Internet?

Chắc là do duyên phận. Cũng là duyên phận nên tôi đã từ bỏ kinh doanh để làm ngành công nghệ cách đây 6 năm. Cũng là do duyên phận nên tôi có cảm hứng ngay khi những tech blogger viết về các startup trong trào lưu web 2.0 những năm 2005 – 2006 và bắt đầu viết lách, nghiên cứu về những gì liên quan tới thế giới web. Cũng là do duyên phận nên tôi đã gặp anh @TanNg vào một buổi sáng Chủ Nhật trước Tết vừa rồi, tất cả bắt đầu từ đấy.

Không có quyết định lớn nào được đưa ra dễ dàng nhưng nếu bạn luôn hướng tới phía trước thì bạn phải chấp nhận ra những quyết định khó khăn. Với tôi, niềm đam mê web đã dẫn dắt tôi tới điểm dừng chân tiếp theo: VCC (Vietnam Communication Corporation)

Vài Nét Về VCC

Có nhiều đồn đãi về VCC (và không phải lời đồn nào cũng hay, cũng tốt) nhưng như mọi lời đồn, chúng thường chỉ nói được một nửa sự thật. Nhìn chung, VCC là một trong những công ty làm Internet lớn nhất Việt Nam với hơn 300 nhân viên và văn phòng đặt tại hai tầng lầu trên cùng của Vincom Tower 1, Hà Nội.

Có thể nói đây là công ty có sức làm việc rất khỏe nhìn vào từ số lượng sản phẩm (gần 30). Phần nổi bật nhất là các trang nội dung như Dân Trí, CafeF, Kênh 14, I-Pro, GameK, AutoPro… VCC có những website có hàm lượng công nghệ cao như Baamboo hay Sàn Nhạc, có mảng TMĐT khá mạnh gồm Én Bạc, Rồng Bay, Mua Rẻ và tất nhiên không thể không kể đến LinkHay, website lãnh ấn tiên phong trong mảng Social Media.

Để có số lượng sản phẩm “khủng” như vậy, VCC đã xây dựng cho mình một văn hóa công ty khá đặc biệt được gọi là “distributed innovation” (sáng tạo phân tán). Các bộ phận trong VCC làm việc tương đối độc lập với nhau để tạo ra sản phẩm của riêng mình. Sản phẩm đó sống (hay chết) tùy thuộc vào việc người dùng có chấp nhận hay không và những người làm còn đam mê với nó để tiếp tục phát triển hay không.

Kiểu văn hóa này hạn chế việc áp đặt chủ quan từ trên xuống theo kiểu tôi (nhà lãnh đạo) có một vision lớn và mọi người phải làm theo bất chấp hiện thực khách quan. Vision là của bạn, niềm đam mê là của bạn, bạn phải thuyết phục các bộ phận khác cũng như người dùng về ý tưởng và khả năng thực hiện của mình.

Chính từ kiểu văn hóa này nên VCC là một công ty ít có những kế hoạch mang tính phô trương hơn là thực sự vì lợi ích người dùng (mặt khác VCC lại rất cởi mở khi bàn về các sản phẩm mình đang làm). Nếu bạn hỏi bất kỳ ai trong VCC rằng “Kế hoạch năm nay hay năm tới của công ty là gì?” thì có lẽ câu trả lời là: “Chúng tôi không có kế họach nào cả, chúng tôi chỉ có vài mục tiêu muốn đạt được.” Có thể hiểu rằng: công ty đặt ra các mục tiêu và cách đạt tới các mục tiêu ấy sẽ được xây dựng khi bắt tay vào việc. Thoạt nghe bạn có thể thấy kỳ lạ, nhưng nhìn vào những gì VCC làm được, tôi cho rằng tới giờ nó vẫn rất hiệu quả.

Quan sát các công ty làm Internet của Việt Nam, điều tôi rút ra là không phải tiền bạc hay khả năng PR đem lại thành công cho họ mà chỉ có sự lao động cật lực và sức sáng tạo không ngừng mới tạo nên giá trị lâu bền.

Công Việc Của Tôi Tại VCC

Trở lại với công việc. Công việc hàng ngày của tôi sẽ ở tại VP đại diện phía Nam của VCC. Mặt khác tôi cũng sẽ tham gia vào việc phát triển và đổi mới sản phẩm của công ty.

Tôi đã có một số trao đổi với ban giám đốc của VCC, và mặc dù có những sự khác biệt nhất định về quan điểm, điều mọi người đều mong muốn là các sản phẩm của VCC cần có sự tiến bộ hơn về chất. VCC hiện nắm giữ khá nhiều công nghệ nền tốt (mass scaling, mass storage, search technology…) và việc tận dụng các thế mạnh này trong việc đổi mới sản phẩm cũng như đóng góp cho cộng đồng phát triển đang là một nhiệm vụ lớn.

Trong bài viết về FPT, tôi cũng đặt ra những vấn đề cho FPT và các công ty công nghệ nói chung về việc thể hiện giá trị của mình. Một công ty công nghệ không thể thay đổi hình ảnh của mình đơn giản bằng việc đổi mẫu logo, tự ca ngợi hay dùng truyền thông để PR cho mình. Bạn có thể sẽ cần những cái đó để mài sắc hình ảnh của mình nhưng từ cốt lõi bạn phải thể hiện sự khác biệt của mình trong chiến lược, trong từng sản phẩm, từng chức năng, thậm chí trong từng pixel trên trang web của mình.

Những công ty Internet được đánh giá cao nhất là những công ty sẵn sàng đối đầu trong những cuộc chiến lớn về công nghệ, về sáng tạo để giải quyết những bài toán lớn trên mặt trận này.

Trong buổi kick-off (hội nghị bàn về phương hướng của công ty) gần đây tôi có dịp tham gia, nhìn 300 con người trẻ trung, đầy sức sống, tôi tin rằng tài sản của VCC lớn hơn những cái bạn đang nhìn thấy hay đang được định giá trên giấy tờ. Nếu tất cả mọi người đồng lòng nhìn về một hướng thì khó có trở lực nào ngăn cản họ cất cánh.

Hành trình còn dài nhưng tôi đã lên thuyền cùng các bạn, chia sẻ cùng một giấc mơ và niềm tin với các bạn.

Good morning, VCCorp!

Startup của bạn Thảo Nguyên mà tôi đã nhắc tới đang có tuyển dụng mới. Tùy từng vị trí yêu cầu bạn có từ 1 – 3 năm kinh nghiệm hay mới tốt nghiệp. Dưới đây là chi tiết:

P=Priority.

P0=mandatory/must have skills and/or 3 years of experience. P3=some knowledge and/or 1 year of experience.

Flash Developer

P0 Flash/Flex, Action Script, Cairngorm (framework),
P0 HTML/CSS/JavaScript
P1 Python, Django (framework) (PHP is okay)
P2 Java
P2 REST &JSON (communication with web services)

System Administrator

- Responsible for deploying, monitoring, and administrating our server software components.
P0 Linux (CentOS, Ubuntu Server)
P0 Shell script (programing language) (bash, sh) & UNIX commands (grep, find sed….)
P0 Linux Software Installation (from sources)
P0 Apache & SSL (certificate)
P1 Database PostgreSQL (MySQL accepted), administration, configuration, replication
P1 Monitoring tools (such as nagios, ganglia, etc.)
P1 Source Control Versioning (Subversion, or Git)
P1 Deployment tool (Cruise Control, Capistrano)
P2 Amazon Services such as Elastic Cloud Computing (EC2) and Simple Service Storage (S3).

3 years of experience as a System Administrator. P0=3 years P1=1 year

Mobile Developer:

Mandatory knowledge:

P0 C, Java, and basic SQL
P0 HTML/CSS/JavaScript/AJAX
P0 Version control system (e.g., Subversion)
P0 English understanding

Appreciated knowledge:

- Android SDK, or at least J2ME SDK
- Objective-C language
- SQLite database
- English communication

The mobile developer could be someone who do not have a lot of experience and recently graduated from university.

Pay will be competitive with a great bonus plan. Lots of potential to grow and develop your career. We are a fun dynamic team.

Please don’t hesitate to contact me at  le.thaonguyen.vn@gmail.com if you have any questions. Candidate must be able to reasonably communicate in English.

Chúc các bạn thành công!

Nếu bạn hỏi tôi sản phẩm nào của Google mang tính đột phá nhất sau Google Search thì tôi sẽ không ngần ngại trả lời rằng, đó là… GMail. Tất nhiên, Google không tạo nên một e-mail protocol mới mà chỉ làm một cuộc cách mạng “nho nhỏ” về khái niệm inbox mà mọi người từng tưởng rằng Outlook là tiêu chuẩn vĩnh viễn.

GMail cho thấy trình độ kỹ thuật (cao) của Google trong lĩnh vực web: một sản phẩm thuần Ajax, cực kỳ nhanh và dễ sử dụng. Giống như iPhone trong những ngày đầu tiên, nó làm cho các sản phẩm cùng loại bỗng trở nên lạc hậu, xấu xí. Nó đặt ra những tiêu chuẩn mà các đối thủ phải mất nhiều năm mới bắt kịp. Có thể bạn không đồng ý với nhận định của tôi, nhưng hơn 170 triệu tài khoản GMail có lẽ là những minh chứng thuyết phục nhất.

Google đã có nhiều thử nghiệm với GMail như đưa chat và các tính năng  nhỏ  vào tài khoản mail của người dùng nhưng Buzz là cái làm tốn nhiều giấy mực của giới truyền thông nhất trong những ngày gần đây vì nó là cả một mạng xã hội.

Có thể nói Google Buzz là sự kết hợp của Twitter và Facebook, tận dụng các quan hệ sẵn có trong hộp mail của người dùng để tạo các mối liên kết. Bỏ qua các chuyện om xòm về bảo mật thông tin cá nhân mà Google đã hơi quá tay để lộ khi tạo các mối quan hệ “mặc định” lúc ra mắt sản phẩm, nhìn chung người dùng cảm thấy khá hài lòng vì tự nhiên có một mạng xã hội mà (gần như) không-phải-làm-gì-cả.

Được hưởng lợi từ các tài khoản có sẵn (có phần giống như Zing Me), sẽ không có gì ngạc nhiên nếu số người dùng Buzz tăng lên nhanh chóng và có thể vượt Twitter trong một ngày không xa. Nhiều người tin rằng với Buzz, Google sẽ thay đổi cuộc chơi mạng xã hội và nhanh chóng giành ưu thế so với các mạng khác. Dù vậy, tôi không cho rằng đây là một “siêu phẩm” của Google và dưới đây là hai lý do chính:

Thứ nhất, Buzz không tạo nên một cuộc cách mạng về phương thức giao tiếp như cách Facebook và Twitter đã làm. Google không có nhiều thành tích về mạng xã hội và Buzz cũng giống như một sản phẩm me-too, vay mượn kiểu Follower/Following của Twitter và kiểu Status – Comment của Facebook (tất nhiên, với một số cải tiến). Đồng ý rằng vài cải tiến khá là hữu ích và thú vị, nhưng nó chưa đủ để tạo nên một cuộc lật đổ.

Thứ hai, Buzz bị giới hạn bởi chính GMail. Ý tưởng biến hộp thư của bạn thành một mạng xã hội không phải là mới, ít nhất tôi đã từng nghe ý tưởng này từ Yahoo cách đây vài năm khi Yang còn tại vị. Vấn đề là những người bạn thường xuyên e-mail chưa chắc đã là những người bạn muốn kết nối vì bản chất của e-mail là riêng tư đối lập với mạng XH là mở. Ngoài ra, giả sử 100% số người dùng GMail sử dụng Buzz (con số quá lạc quan, thực tế 30% đã là rất thành công) thì Google cũng còn lâu mới thách thức được Facebook về lượng người dùng.

Về mặt kỹ thuật, nấp dưới bóng GMail, việc cải tiến, nâng cấp Buzz sẽ khó khăn hơn nhiều so với Facebook nên khó có thể bắt kịp Facebook về khả năng thay đổi hay tạo các tính năng phức tạp hơn. Tôi cho rằng sẽ còn nhiều vấn đề mà Google phải đối mặt khi để Buzz bên trong GMail.

Cũng xin nói thêm, Buzz là một sản phẩm mà theo Google nói được phát triển từ yêu cầu bên trong công ty muốn có một công cụ giao tiếp mang tính xã hội hơn mà không phải dùng tới Facebook hay Twitter. Vì thế, Buzz không phải là sản phẩm được làm theo nhu cầu đại chúng. Nhìn cách thiết kế của Buzz chúng ta dễ dàng thấy được nó làm cho geek, đặc biệt khi nó đi theo mô hình follower/following của Twitter — một mô hình mà phần lớn các bạn đọc blog này thấy rất dễ hiểu nhưng lại khá rối rắm với những người dùng thông thường (một trong những lý do chính mà Twitter không phát triển nhanh như mong đợi). Không ngạc nhiên khi Google muốn đưa Buzz vào môi trường Enterprise như một phần của Google Apps vì mạng này có vẻ rất hợp với các nhóm làm việc hay trong nội bộ công ty nơi địa chỉ hộp thư toàn là các đồng nghiệp và mọi thắc mắc đều có phòng IT hay bạn cùng phòng trợ giúp. Nhưng thế giới bên ngoài lại là một câu chuyện hoàn toàn khác.

Vậy ai sẽ là nạn nhân trực tiếp nhất của Google Buzz? Có lẽ Twitter sẽ bị ít nhiều tổn thất, còn Facebook sẽ vẫn vững như thành đồng vì Buzz không đụng vào được những core value của mạng này. Vậy liệu Buzz sẽ là mạng XH cuối cùng? Không, ít nhất là ở Việt Nam

Chắc các bạn đã nghe về một mạng XH mà VTC đang thực hiện? Vâng, sẽ là không công bằng khi nói về một sản phẩm chưa ra đời và cũng không có thông tin chắc chắn nào về nó. Nhưng nếu bạn cũng muốn xây dựng một mạng xã hội thì tôi mong nó sẽ có vài điểm sau:

1. Nó là sự cách tân về phương thức giao tiếp. Hãy quên việc clone Facebook, hay Twitter đi vì người dùng nói chung là rất “ương bướng”, họ chẳng đời nào bỏ cái “đang chạy tốt” lấy cái nhìn giống như cũ mà chưa biết chất lượng ra sao. Họ chỉ dùng mạng của bạn khi họ cảm thấy nó cho họ cách giao tiếp tốt hơn (hay ít ra là khác hơn) so với những cái đã có.
2. Bạn cần có một “triết lý” rõ ràng và xuyên suốt về cái bạn sẽ làm như ai là đối tượng, cái gì là trung tâm của mạng. Nếu không sản phẩm của bạn sẽ là một đống các “features” cóp nhặt từ nhiều nguồn và hậu quả là bạn sẽ có một sản phẩm rối rắm, không có gì nổi bật, hay tệ hơn, không có gì khác biệt.
3. Bạn phải thiết kế vì người dùng, những người mà giới IT cho là “stupid” (trong câu nói nổi tiếng “user is stupid”). Nhưng không may họ mới là khách hàng thực sự trung thành của bạn trong khi giới geek sẽ đăng ký và dùng thử mọi thứ nhưng cũng sẽ biến mất nhanh như khi xuất hiện. Đơn giản, dễ hiểu nên là tiêu chí hàng đầu trong thiết kế (nhưng không có nghĩa là sơ sài, qua loa).

Nói thì dễ, làm mới khó — Đúng, nhưng đó dường như là cách tốt nhất để bạn thành công mà không phải “đánh bại Google”, “chôn sống Facebook” hay “tiêu diệt Twitter”. Câu hỏi là tại sao bạn lại muốn làm một mạng XH mà chỉ người Việt Nam mới dùng thay vì làm một cái cả thế giới muốn dùng?

Như mọi năm, VNExpress vẫn sốt sắng với việc đưa ra danh sách những người giàu nhất trên thị trường chứng khoán năm 2009. Có lẽ một điều không khỏi khiến các biên tập viên chạnh lòng là người từng đứng đầu trong danh sách này năm đầu tiên (2006) — ông Trương Gia Bình, cựu TGĐ, nay là chủ tịch HĐQT của FPT — nay đã tụt xuống hạng 18, giảm 8 bậc so với năm ngoái (2008). Giá trị tài sản theo chứng khoán của ông Bình cũng giảm đáng kể so với năm cổ phiếu FPT lên sàn, từ 2.354 tỷ năm 2006 xuống còn xấp xỉ 921 tỷ đồng năm nay (nhưng vẫn bằng gần gấp đôi so với năm ngoái khi tổng giá trị cổ phiếu của ông Bình chỉ còn 582,9 tỷ do hệ lụy của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu.)

Qua biểu đồ dưới đây người ta dễ dàng nhận thấy rằng giá cổ phiếu của FPT sau khi lên đỉnh cao vào đầu năm 2007 chưa bao giờ có bước đột phá so với mặt bằng chung.

Giá CP của FPT từ 13/12/2006 tới 08/01/2010 so với VNINDEX

Có thể nhiều người cho rằng thị giá đã không phản ánh được giá trị thực của công ty khi mà FPT vẫn là một trong những công ty có doanh thu lớn nhất tại Việt Nam, vẫn ẵm về các giải thưởng như đơn vị gia công xuất khẩu phần mềm hàng đầu, đơn vị cung cấp dịch vụ tích hợp hệ thống thông tin hàng đầu… Vâng, họ vẫn đang làm tốt nhiều điều, nhưng thị trường mong chờ nhiều hơn thế ở một công ty công nghệ mà doanh số và các danh hiệu ấy chỉ vừa đủ để nâng đỡ giá trị của FPT như hiện tại.

Để hiểu thị trường kỳ vọng gì ở một công ty công nghệ thì chỉ cần nhìn vào ba công ty đình đám nhất hiện nay trên thế giới là Apple, Google và Microsoft. Không ai nói Microsoft, vẫn thống trị trên PC với Windows + Office và các giải pháp doanh nghiệp khác, có doanh thu kém cỏi hay không chịu dấn thân vào các lĩnh vực khác từ game tới đào tạo, từ search tới news nhưng tại sao CP của Microsoft lại không thể cất cánh so với Google (tăng 200%) và Apple (tăng 500% trong 5 năm gần đây)?

Mức tăng giá CP (%) của Microsoft (MSFT) so với Apple (AAPL) và Google (GOOG) trong 5 năm gần đây (Biểu đồ: Yahoo! Finance)

Câu trả lời đơn giản là: Microsoft thiếu những sản phẩm mới có tính đột phá. Sau Windows và Office, Microsoft đã không thể tạo nên sản phẩm khác nào có tầm ảnh hưởng lớn. Bất chấp các nỗ lực lớn lao, họ vẫn chưa đe dọa được Google trên lĩnh vực tìm kiếm. Những sản phẩm cố theo đuôi Apple như Zune chỉ đủ làm nên mấy câu chuyện tiếu lâm trên các trang công nghệ. Hệ điều hành Windows Mobile ngày càng thất thế so với iPhone, Android và Internet Explorer ngày càng bị sói mòn cả về thị phần lẫn uy tín. (Có thể coi XBOX là một ngoại lệ hiếm hoi, nhưng đó là một thành công quá nhỏ so với tầm cỡ của Microsoft). Trong khi các đối thủ các đối thủ cũ và mới của họ hàng ngày vẫn tạo nên các cơn “địa chấn” bằng những sáng tạo không mệt mỏi trên các lĩnh vực then chốt của công nghệ ngày nay như web, di động và cloud computing.

Nhìn vào Microsoft, ta có thể nhìn thấy phần nào vấn đề đang treo lơ lửng trên đầu FPT với tư cách là công ty công nghệ hảng đầu của Việt Nam vào thời điểm hiện tại. Những vấn đề (nếu dùng tiếng Anh tôi sẽ thích dùng từ pitfall — cạm bẫy/sai lầm — hơn là từ problem) mà tôi nêu ra dưới đây có thể FPT hoàn toàn ý thức được (hoặc không?) nhưng không nhằm hạ thấp uy tín của FPT mà chỉ hy vọng các FPTer có thể nhìn thấy mặt trái của tấm huy chương của mình.

1. Phân tán nguồn lực

Đây có lẽ là sai lầm mang tính “vĩ mô” nhất của FPT. Có thể do sức ép (hay tham vọng) phải trở thành một tập đoàn đa ngành, FPT đã tham gia vào một loạt các lĩnh vực phi công nghệ như ngân hàng (Tiền Phong Bank) hay bất động sản (FPT Land)… Thị trường không tin FPT có thể làm tốt trong tất cả những ngành này dù đó đang là những lĩnh vực “bở béo”. Tham gia vào các lĩnh vực phi công nghệ tiềm ẩn những rủi ro rất lớn do thiếu bề dày kinh nghiệm. Google có thể tham gia vào lĩnh vực thanh toán trực tuyến (Google Checkout) hay vẽ bản đồ thế giới (Google Map) nhưng nếu họ lập ra Google Bank hay Google Land thì chắc chắn Phố Wall sẽ trừng phạt họ ngay lập tức ngay cả khi những lĩnh vực này hứa hẹn thành công. Tại sao? Vì ngoài những rủi ro tài chính, Google sẽ không còn là nhãn hiệu công nghệ nữa.

Về mặt chiến lược, tham gia vào các lĩnh vực khác nghĩa là bạn đang phân tán nguồn lực của mình. Bạn sẽ mất lợi thế trước các đối thủ chỉ tập trung làm tốt một việc là đánh bại bạn trong lĩnh vực chính.

2. Thiếu tự chủ về công nghệ

Trong thế giới IT, kẻ nắm công nghệ sẽ chiếm gần hết miếng bánh lợi nhuận. Trong khi Apple có được hàng trăm đô-la lợi nhuận trên mỗi chiếc iPhone bán ra, các công ty Trung Quốc và Đài Loan sản xuất ra nó chỉ có được vài đô lẻ. FPT không có công nghệ nào của riêng mình, họ chấp nhận dựa vào các tập đoàn lớn và tìm kiếm lợi nhuận qua các hợp đồng trung gian. Việc này có thể không hề tệ tại Việt Nam bây giờ nhưng miếng bánh sẽ ngày càng nhỏ đi theo thời gian. Quan trọng hơn bạn khó có thể tạo lập được uy thế khi không có những công nghệ riêng, thoát khỏi những cái bóng của Microsoft, Oracle hay SAP.

Thị trường thường không đánh giá cao những middleman vì nếu không có bạn thì những công ty khác sẽ rất vui lòng làm thay mà không có mấy sự khác biệt về giá trị mang lại.

3. Quá chú trọng vào B2B

Nhiều người nói với tôi rằng văn hóa của FPT là văn hóa B2B. Nhiều năm gặt hái thành công từ các hợp đồng cho khối doanh nghiệp (cả nhà nước và tư nhân trong/ngoài nước) đã hình thành văn hóa đặt nặng các công nghệ enterprise và khách hàng doanh nghiệp trong FPT.

Vấn đề của văn hóa B2B là tính bảo thủ và sự phụ thuộc. Bạn sẽ không có nhiều khoảng trống cho sự sáng tạo khi thực hiện một hợp đồng gia công phần mềm; bạn sẽ phải phụ thuộc vào các hợp đồng với các DN để duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty.

Vào một ngày đẹp trời bạn ký được và hoàn thành xuất sắc một hợp đồng gia công phần mềm (outsourcing) lớn, nhưng bạn cũng chỉ là một trong hàng trăm công ty làm được chuyện này trên thế giới. Nếu bạn thành công trong việc triển khai Solomon hay SAP cho một số doanh nghiệp thì cái được duy nhất bạn có được ngoài doanh số và một vài cái gạch đầu dòng trong profile là tạo công ăn việc làm cho một số nhân viên. Ít ai tin rằng công ty bạn sẽ bứt phá từ các hợp đồng ấy vì kẻ được thực sự là SAP, là Microsoft chứ không phải bạn.

Ngoài ra, văn hóa B2B với mục tiêu là tìm kiếm doanh thu trước mắt sẽ làm mất khả năng đầu tư vào các hướng đi dài hạn, đó có thể là một cạm bẫy hết sức nguy hiểm.

4. Không (thực sự) tham gia cuộc chơi mạng XH

Có lẽ niềm tự hào lớn nhất của FPT trên web là trang VNExpress, một news portal cổ điển. FPT đã gần như đứng ngoài khi trào lưu web 2.0 nổi lên với sự phát triển của blogging/micro-blogging và đặc biệt là mạng xã hội.

Không phải ban lãnh đạo của FPT không ý thức được sức mạnh của trào lưu này nhưng dường như họ đang hiểu theo cách của riêng mình (FPT 2.0?) và không thực sự quyết tâm tham gia vào cuộc chơi lớn mà nhẽ ra với tầm cỡ của mình mọi người đều hy vọng họ phải là người dẫn đầu.

Web cuối cùng sẽ là đích đến của mọi công nghệ vì sau nó là những con người đang kết nối với nhau. Giá trị của một mạng XH tăng theo cấp số nhân như những kết nối giữa các thành viên trong đó. Kẻ nắm mạng xã hội sẽ nắm cả identity và content, những thứ có giá trị nhất trong kỷ nguyên người dùng là trung tâm này. Nếu FPT trở thành người nắm mạng XH đông nhất Việt Nam thì họ sẽ có vị thế khác hẳn hiện nay. Xin hãy nhìn vào giá trị các mạng XH thành công của Trung Quốc, Hàn Quốc.

Nói rộng ra, FPT lẽ ra phải tham gia quyết liệt và dẫn đầu những lĩnh vực hot nhất trên web để nâng cao vị thế của mình thay vì chỉ chăm chú làm đẹp báo cáo tài chính hàng năm. Thị trường  luôn mong đợi bạn, một công ty công nghệ, phải đi đầu trong các lĩnh vực công nghệ hot nhất.

5. Không coi trọng mã nguồn mở

Vâng, tôi biết FPT là người đang host các phần mềm mã mở cho Ubuntu, SourceForge… một bước đi rất đáng trân trọng. Nhưng câu hỏi đặt ra là họ có thực sự tham gia vào cuộc chơi mã mở không? Việc tận dụng mã mở để phát triển công nghệ cho mình ở FPT như thế nào? Bạn có thấy FPT cho ra mắt phần mềm đang kể nào dưới dạng mã mở không?

Có thể nói rằng nếu bạn không thể viết ra các hệ điều hành như Windows hay Mac thì mã mở là cơ hội lớn nhất cho bạn để phát triển. Facebook, Twitter và hàng ngàn các trang web 2.0 khác đang gặt hái thành công  trên nền tảng công nghệ mã mở là minh chứng.

Dùng nền tảng mã nguồn mở bạn sẽ luôn có nhiều giải pháp cho một vấn đề và chủ động về công nghệ vì bạn có thể tiếp tục phát triển hay tùy biến nó theo nhu cầu riêng. Khi chín muồi bạn thậm chí có thể cho người khác thuê công nghệ của mình như Amazon đang làm. (Tất nhiên việc này khó hơn là kêu Microsoft đặt máy chủ Azure cho mình hay mua nguyên giải pháp cloud computing của VMWare nhưng nó khác xa về mặt giá trị.)

Người ta sẽ chờ đợi FPT tham gia vào mã mở ở bình diện cao hơn, đó là tạo ra các nền tảng, các framework riêng. Đừng cho rằng đó là việc làm vô ích vì nó không mang lại ngay tiền bạc cho bạn trong khi bạn phải support cả một cộng đồng. MySql có lẽ sẽ chỉ có vài nghìn người dùng nếu là mã đóng và ngay cả Android OS cũng không thể thành công như hôm nay nếu Google không dựa vào sức mạnh của mã mở. Đó là sức mạnh của niềm tin, của số đông, và nó cuối cùng chính là sức mạnh của bạn.

6. Thiếu động lực sáng tạo

Đây là hệ quả của văn hóa công ty như đã nói ở các phần trên. Có lẽ ý thức được điều này, FPT đã tạo các sân chơi riêng cho các ý tưởng mới có tên là Vườn Chim và sau này là dự án Visky. Nhưng không giống như ở VinaGame, những ý tưởng của Vườn Chim hay Visky chẳng mấy khi được đầu tư đúng mức và thường chìm nghỉm sau khi ra mắt.

Động lực sáng tạo không tự nhiên có, nó phải được khuyến khích như cái quan trọng nhất trong công ty. Nói cho cùng tài sản của một công ty như Google không phải là hàng trăm ngàn máy chủ (bán đi thì cũng chẳng dc bao nhiêu) mà là hàm lượng sáng tạo trong từng dòng code của search engine, của GMail, Wave, Android OS…

Không có những sáng tạo đột phá thì công ty bạn sẽ giống như Microsoft: hùng mạnh nhưng dễ tổn thương. Các cổ đông sẽ ngoảnh mặt với các cổ phiếu công nghệ không-có-gì-mới và mức tăng trưởng giá trị như của Apple hay Google sẽ mãi chỉ là một câu chuyện cổ tích với bạn.

7. Thiếu một cái đầu kiểu Steve Jobs

Vấn đề cuối cùng là vấn đề của mọi vấn đề. Dĩ nhiên đòi hỏi mỗi công ty công nghệ phải có một Steve Jobs là việc không thể, nhưng đó là hình mẫu lý tưởng.

Người ta phân biệt hai loại CEO là kiểu businessman và geek. Steve của Microsoft là kiểu thứ nhất, còn Steve của Apple là kiểu thứ hai. Một công ty công nghệ vẫn cần những businessman giỏi nhưng người quyết định về hướng đi nên có đầu óc của một geek để có những đam mê và những quyết sách đột phá. Đó cũng là trường hợp của những công ty may mắn như Google với bộ đôi Larry Page và Sergey Brin, những người đã viết những dòng code đầu tiên cho Google, của Facebook với CEO trẻ tuổi Zuckerberg, người đang làm thay đổi cán cân ảnh hưởng trên Internet.

Một cái đầu đam mê, quyết đoán và có tầm nhìn về sự chuyển dịch thế giới công nghệ chính là cái FPT đang thiếu. Họ nên gạt bỏ cái tôi để tìm một nhân vật như vậy nếu thực sự vẫn muốn nhìn thấy tên các FPTer trong bản danh sách do chính mình lập ra sau 5 – 10 năm nữa khi mà các công ty lớn khác đang nhân nhanh tài sản của mình (Hoàng Anh – Gia Lai, ITACO, VINCOM, MASAN…) và các đối thủ sẽ ngày càng “khó chơi” hơn (VinaGame, VTC, VDC và cả Viettel).

Kết Luận

Đây là vấn đề của FPT nhưng cũng không hẳn của riêng họ. Cái bẫy (pitfall) có thể sập xuống với bất kỳ công ty công nghệ nào, đặc biệt là khi bạn đang ở trên đỉnh vinh quang.

Trong một thế giới mà giá trị có thể mất đi chỉ sau một đêm, cách đảm bảo cho sự thành công duy nhất là không ngừng sáng tạo và xoay chuyển thật nhanh để các đối thủ không thể tận dụng cơ hội. Thay vì cười nhạo iPhone như Microsoft đã làm khi Apple tham gia vào thị trường di động thì hãy suy nghĩ lại là tại sao giao diện của Windows Mobile lại phải bê nguyên cái đang có trên desktop với những nút tắt bật, menu nhỏ xíu trong khi người dùng đã vứt cái bút chấm vào sọt rác và chỉ dùng ngón tay để nhập lệnh?

Thật không may, ngày nay bạn không có quá nhiều thời gian để suy nghĩ và thường phải hành động thật nhanh trước khi quá muộn.